甲公司是一家以家电生产为主业的大型国有上市公司 总资产150亿元 净资产50亿元。最近三年净资产收

甲公司是一家以家电生产为主业的大型国有上市公司，总资产150亿元，净资产50亿元。最近三年净资产收益率平均超过了15%，经营现金流人持续保持较高水平。甲公司董事会为开拓新的业务增长点，分散经营风险，获得更多收益，决定从留存收益中安排2.5亿元实施投资。

资料一

甲公司投资部根据董事会的决定，经过可行性分析和市场调研了解到，我国某特种辅助运输装备在工业、农业、医疗、卫生、能源等行业使用广泛，市场需求将进入快速发展阶段，预计年均增长30%以上；但是，生产该辅助运输装备的国内企业工艺相对落后，技术研发能力不足，质量可靠性难以保证；我国有关产业政策鼓励中外合资制造该特种设备，要求注册资本不得低于2亿元人民币，其中中方持股不得低于51%；欧洲的瑞特公司是全球生产该特种设备的龙头企业，其产品技术先进并占全球市场份额的70%，有意与甲公司设立合资企业。但对甲公司以前从未涉足类似辅助运输没备的生产，故存在一定疑虑。

双方经过接洽后，决定建立合资企业。中方以现有设备、人员、土地使用权、无形资产投资占合资企业的51%，外方以没备、技术、资金投资。公司提出三年持平目标，即第一年亏损4000万元人民币，第二年亏损2000万元人民币，第三年持平。合资企业确认的核心部门为销售、采购、财务、人事、研发和制造。在合资企业董事会中，甲公司和瑞特公司将派驻同等数量的高管任职董事会，其中中方担任一把手的部门为人事、财务和制造，销售由外方总经理负责。由于中方人员过于盲从于外方，实行了外方总经理的“高端市场战略”。由于外方不了解中国的经济和社会现状，对中方市场也不了解，前期市场调查不力对采用德国技术的产品采取了高价位、高品质的政策，使得销售量一直冲不上去。同时，部分中层领导对合资存在偏见，认为合资是错误的，还是国有企业好，抵触外方人员现象严重。在接近五年的合资经营中，公司持续亏损，在市场上一路败退，未能完成三年持平的目标。目前外方已经撤出，由中方分期购买外方股份。

资料二

2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本规范》（以下简称基本规范）．自2010年4月26日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，其中包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。201-0年6月，甲公司召开董事会，研究贯彻执行基本规范事宜。会议责成甲公司经理层根据基本规范中关于建立与实施内部控制的五项原则，抓紧拟订本公司实施基本规范的工作方案，报董事会批准后执行。2010年10月，甲公司经理层提交了基本规范实施方案，其要点如下：

（一）明确控制目标。本公司实施内部控制的目标，是保证经营管理合法合规、资产安全完整、财务报告真实可靠，确保聘请会计师事务所进行内部控制审计后获得标准无保留审计意见。

（二）优化内部环境。严格按照《公司法》建立规范的公司治理结构，明确董事会、经理层、监事会在决策、执行、监督等方面的职责权限。为此，建议在董事会下增设审计委员会，由总会计师兼任委员会主任；同时，成立本公司内部控制领导小组，由总会计师兼任组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施：在完善公司人力资源政策方面，以业务能力作为选人、用人的决定性标准，培养一支能力过硬的职工队伍。

（三）开展风险评估。紧密围绕设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合本公司实际情况，及时进行风险评估。考虑到外部风险的复杂性和多变性，加之本公司风险分析力量不足，拟对外部风险忽略不

计，重点识别和分析内部风险，根据定性分析结果，主要采取风险规避策略应对风险。

（四）严格控制活动。综合运用手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。同时，强化绩效考评控制，将全体员工实施内部控制的情况作为绩效考评的参考指标。

（五）加强信息沟通。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用：只要将单一的会计电算化向全面ERP管理系统转化，将控制流程“固化”在信息系统之中，就能杜绝错误和舞弊现象发生。

（六）强化内部监督。研究制定内部控制监督制度，规范内部监督的程序、方法和要求。突出内部监督重点，主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围。增强监督检查的针对性，把开展专项监督摆在首要位置。重点监督内部控制的运行缺陷，提高内部控制的执行力。为了协调好内部监督与外部审计的关系，建议聘请与本公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务，并聘请该事务所开展内部控制审汁。

要求：

(1)简要分析甲公司从家电产业进入辅助运输设备生产的战略类型及采用该种战略的原因。

(2)根据资料一，针对甲公司的情况进行SWOT分析。

(3)简要分析甲公司设立合资企业所采用的组织结构类型，并分析该种组织结构的优缺点。

(4)该公司采用合资方式进军辅助运输装备行业遭遇失败，简要分析该公司还可以采取的战略联盟中的其他方式，并指出该种方式的基本特征。

(5)根据资料二，从内部控制理论和方法角度，指出甲公司经理层提交的基本规范实施方案各要点中的不当之处，并简要说明理由。