资料一：摩托罗拉在中国的市场占有率由1995 年60%以上跌至2007年的12%。10多年前 摩托

资料一：摩托罗拉在中国的市场占有率由1995 年60%以上跌至2007年的12%。

10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和 卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之 一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车 电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003 年手机的品牌竞争力排名中排在第一位，2004 年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005 年，则又被三星超过，排到了第三位。

摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3—个机型。没有人会否认V3作为一 款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了 102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也承焕生机。尽管V3 让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示， 2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2?3年，而过了 2005年，手机 市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝 着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场， 2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了 54款机型，诺基亚也有 37款。

资料二：手机消费者在手机厂商的培育和自发 发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手 机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的 消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特 色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本 不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是 让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来 的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕 分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手 的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发 布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系， 甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。

资料三：摩托罗拉是一家技术主导型的公司， 工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为 中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然 有市场部门专门负责收集消费者需求的信息， 但在技术导向遛的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。 摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻， 现在你需要成为整个反应系统的一个环节。” 要求：

(1)简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因；

(2)简述企业文化的类型，并分析摩托罗拉的文化属于哪种类型；

(3)简述横向分工组织结构的基本类型；

(4)摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点和适用情形；

(5)简述战略的稳定性与文化适应性匹配的四种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动；